สารบัญ6 หัวข้อหลัก
จากงานบุคคลสู่ระบบทรัพยากรมนุษย์เชิงยุทธศาสตร์
การบริหารทรัพยากรบุคคลเริ่มจากการมองคน งาน และภารกิจเป็นระบบเดียวกัน งานธุรการทําให้สิทธิ เอกสาร และการอนุมัติถูกต้อง ขณะที่ HRM จัดความสัมพันธ์ระหว่างกําลังคนกับผลงาน และ HRD สร้างความสามารถที่ต้องใช้ทั้งในปัจจุบันและอนาคต การแยกบทบาทเหล่านี้ช่วยให้ไม่ลดงานบุคคลเหลือเพียงการทําเอกสารหรือการจัดฝึกอบรม ขอบเขตวิชา แหล่งตรวจสอบ และข้อควรระวังเรื่องกฎหมาย แกนเชื่อมโยงคือ Strategy → Workforce/Work → Attract/Select → Enable/Reward → Develop → Retain/Transition → Measure/Learn — HRM คือระบบตัดสินใจเรื่องคนตั้งแต่กลยุทธ์/อัตรากําลัง งาน การดึงดูด คัดเลือก จัดวาง ผลงาน ค่าตอบแทน ความสัมพันธ์ สุขภาวะ การรักษา จนถึงการออกจากงาน ส่วน HRD มุ่งเพิ่มความสามารถและศักยภาพของบุคคล ทีม และองค์กรผ่านการเรียนรู้ งาน อาชีพ ผู้นํา และการเปลี่ยนแปลง ทั้งสองต้องเชื่อมผลลัพธ์องค์กรกับความเป็นธรรม ศักดิ์ศรี และหลักฐาน แหล่งคือ HRM, HRD, Personnel administration และ Human capital — แนวคิดคือ Personnel administration ส่วนจุดเน้นคือ งานธุรการ ระเบียบ สัญญา บันทึก เวลา เงินเดือน และ compliance ส่วนจุดที่มักสับสนคือ
จําเป็นแต่ไม่พอถ้าวัดเพียงเอกสาร/การมาทํางาน ขณะที่แนวคิดคือ HRM ส่วนจุดเน้นคือ ระบบบริหารคนให้ภารกิจสําเร็จอย่างมีประสิทธิผล เป็นธรรม และยั่งยืน ส่วนจุดที่มักสับสนคือ Strategic HRM และ HR Value Chain — ลําดับดําเนินงานเริ่มจาก อ่าน strategy/บริการ/ผู้มีส่วนได้เสีย แล้วจึง ระบุ capabilityและbehaviorที่ต้องมี แล้วจึง วิเคราะห์ workforce supply–demand/gap/risk แล้วจึง ออกแบบงานและ HR portfolio แล้วจึง ส่งมอบผ่าน line managers+HR+systems แล้วจึง วัด leading/lagging outcomesและ fairness แล้วจึง เรียนรู้/ปรับตามบริบท โดยต้องย้อนตรวจผลและปรับระบบเมื่อเงื่อนไขเปลี่ยน ชั้นคือ HR activity/input ส่วนตัวอย่างคือ จํานวนหลักสูตร เวลา/งบสรรหา อัตรา completion ขณะที่ชั้นคือ HR output ส่วนตัวอย่างคือ Workforce planning และการจัดสรรกําลังคน — ขั้นคือ Demand ส่วนคําถามคือ งาน/บริการ/volume/technology/strategyต้องการ role/skill/capacityเมื่อใด ขณะที่ขั้นคือ Supply ส่วนคําถามคือ ปัจจุบันมี
headcount/FTE/skill/level/location/availability/retirement/turnoverเท่าไร ขณะที่ขั้นคือ Gap ส่วนคําถามคือ ขาด/เกินเชิงจํานวน ความสามารถ เวลา พื้นที่ และ criticality ขณะที่ขั้นคือ Scenario Job analysis, Job design และ Competency — ชิ้นงานคือ Job analysis ส่วนสาระคือ รวบรวม task, responsibility, context, interaction, hazard, tool และ KSAOจากหลายแหล่ง ขณะที่ชิ้นงานคือ Job description ส่วนสาระคือ purpose, duties, reporting, conditions และ accountabilityของงาน ขณะที่ชิ้นงานคือ Person specification ส่วนสาระคือ knowledge/skill/ability/otherที่จําเป็นและระดับ—not รายการ wish list ขณะที่ชิ้นงานคือ Competency ส่วนสาระคือ คุณลักษณะ/พฤติกรรมที่เชื่อม performanceและสังเกต/พัฒนาได้ตามบริบท พื้นฐานการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ — ความหมายและความสําคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ — การบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management หรือ HRM) ในภาครัฐหมายถึงกระบวนการทั้งหมดที่องค์กรภาครัฐดําเนินการเพื่อให้ได้มา รักษาไว้ พัฒนา และใช้ประโยชน์จากบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้บรรลุภารกิจสาธารณะและตอบสนองความต้องการของประชาชน
กระบวนการนี้ครอบคลุมตั้งแต่การวางแผนกําลังคน การสรรหาและคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การพัฒนาศักยภาพ การประเมินผลการปฏิบัติงาน การจ่ายค่าตอบแทน ไปจนถึงการให้พ้นจากราชการ พื้นฐานการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ — หลักการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ตามหลัก Merit System — ระบบคุณธรรม (Merit System) คือหลักการบริหารงานบุคคลที่ยึดถือความรู้ ความสามารถ และผลการปฏิบัติงานเป็นเกณฑ์หลักในการตัดสินใจทุกขั้นตอนของวงจรทรัพยากรบุคคล ตั้งแต่การสรรหา การบรรจุ การเลื่อนขั้น ไปจนถึงการให้รางวัลหรือการลงโทษ โดยไม่คํานึงถึงปัจจัยที่ไม่เกี่ยวข้องกับงาน เช่น เชื้อชาติ เพศ ศาสนา สายสัมพันธ์ส่วนตัว หรือความเชื่อทางการเมือง (มักออกสอบ) พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. พื้นฐานการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ — ระบบคุณธรรม vs ระบบอุปถัมภ์ — การเปรียบเทียบระหว่างระบบคุณธรรมและระบบอุปถัมภ์เป็นหนึ่งในประเด็นที่ออกสอบบ่อยที่สุดในวิชานี้ เพราะสะท้อนปัญหาเชิงโครงสร้างที่ระบบราชการไทยต้องเผชิญมาโดยตลอด (มักออกสอบ) ระบบอุปถัมภ์ (Spoil System หรือ Patronage System)
คือระบบที่การได้รับตําแหน่งราชการและความก้าวหน้าในงานขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ส่วนตัว ความจงรักภักดีต่อผู้มีอํานาจ หรือสังกัดพรรคการเมืองที่ชนะการเลือกตั้ง พื้นฐานการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ — หลักธรรมาภิบาลในการบริหารทรัพยากรบุคคล — ธรรมาภิบาล (Good Governance) ในบริบทของการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐหมายถึงการบริหารจัดการบุคลากรด้วยความซื่อสัตย์ โปร่งใส มีความรับผิดชอบ และคํานึงถึงประโยชน์สาธารณะเป็นสําคัญ ระเบียบสํานักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการสร้างระบบบริหารกิจการบ้านเมืองและสังคมที่ดีได้กําหนดหลักธรรมาภิบาลไว้ 6 หลักที่ใช้กํากับการบริหารราชการทั้งระบบ รวมถึงการบริหารทรัพยากรบุคคลด้วย (มักออกสอบ) หลักทั้ง 6 ประการมีดังนี้ หลักนิติธรรม พื้นฐานการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ — กรอบแนวคิด HR Value Chain ในภาครัฐ — แนวคิด HR Value Chain หรือห่วงโซ่คุณค่าของทรัพยากรบุคคล เป็นกรอบที่ช่วยให้เห็นภาพรวมว่ากิจกรรมด้านทรัพยากรบุคคลแต่ละอย่างเชื่อมโยงกันอย่างไร และสร้างคุณค่าให้กับองค์กรและผู้รับบริการในที่สุดได้อย่างไร
แนวคิดนี้มีประโยชน์อย่างยิ่งในการทําความเข้าใจว่าทําไมการบริหารทรัพยากรบุคคลในภาครัฐจึงไม่ใช่แค่งาน "ธุรการ" แต่เป็นงานเชิงกลยุทธ์ที่ส่งผลต่อคุณภาพการบริการสาธารณะโดยตรง HR Value Chain พื้นฐานการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ — ปิดท้ายบท — บทนี้ได้วางรากฐานความเข้าใจเกี่ยวกับระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐในมิติต่าง ๆ ตั้งแต่นิยามและความสําคัญ พัฒนาการทางประวัติศาสตร์ หลักการระบบคุณธรรมซึ่งเป็นแกนกลางของระบบราชการสมัยใหม่ โครงสร้างและประเภทข้าราชการไทย บทบาทของ ก.พ. ในฐานะองค์กรกลาง ไปจนถึงหลักธรรมาภิบาลและกรอบ HR Value Chain ความเข้าใจเมื่อนำองค์ประกอบมาพิจารณาร่วมกันนี้มีความสําคัญอย่างยิ่ง เพราะเนื้อหาในบทต่อ ๆ เมื่อวางฐานเช่นนี้ การตัดสินใจด้านคนทุกเรื่องจึงต้องตอบได้พร้อมกันว่ารองรับภารกิจใด ใช้หลักฐานอะไร รักษาระบบคุณธรรมอย่างไร และส่งผลต่อประชาชนหรือผู้รับบริการอย่างไร คําตอบดังกล่าวเป็นจุดเชื่อมไปสู่การวางกําลังคนและการออกแบบกระบวนการตลอดวงจรชีวิตบุคลากร
ห่วงโซ่คุณค่าจากระบบคนสู่ผลลัพธ์สาธารณะ
- 1ยุทธศาสตร์และภารกิจกำหนดบริการ ผลลัพธ์ และขีดความสามารถที่องค์กรต้องมี
- 2งานและกำลังคนแปลงภารกิจเป็นบทบาท สมรรถนะ จำนวนคน และทางเลือกในการจัดกำลัง
- 3ระบบ HRMนำคนเข้า จัดวาง กำกับผลงาน ให้รางวัล และรักษาความเป็นธรรม
- 4ระบบ HRDสร้างการเรียนรู้ พัฒนาอาชีพ ผู้นำ ทีม และความสามารถขององค์กร
- 5ผลลัพธ์และการเรียนรู้ติดตามคุณภาพบริการ ความเชื่อมั่น สุขภาวะ ความเสี่ยง และนำหลักฐานกลับมาปรับระบบ
การวางกำลังคน สรรหา และบริหารผลการปฏิบัติงาน
วงจร HRM ที่น่าเชื่อถือมิได้เริ่มจากการประกาศรับสมัคร แต่เริ่มจากการวิเคราะห์ภารกิจ ปริมาณงาน ความสามารถที่จําเป็น และกําลังคนที่มีอยู่ เมื่อเห็นช่องว่างจึงพิจารณาทางเลือกว่าจะพัฒนาคนเดิม ปรับงาน ใช้เทคโนโลยี เคลื่อนย้าย หรือสรรหาเพิ่ม วิธีคิดนี้ป้องกันการเติมคนลงในกระบวนการที่ออกแบบไม่ดีและทําให้เกณฑ์คัดเลือกสัมพันธ์กับงานจริง Recruitment ต่างจาก Selection และต้องเริ่มจากหลักฐานงาน — กระบวนการคือ Recruitment ส่วนเป้าหมายคือ สร้าง applicant poolที่มีคุณสมบัติและเข้าถึงได้ ผ่าน sourcing/EVP/communication ขณะที่กระบวนการคือ Selection ส่วนเป้าหมายคือ ประเมินและเลือกผู้เหมาะกับงานด้วยเกณฑ์/เครื่องมือที่ job-related, reliable, valid และ fair ขณะที่กระบวนการคือ Placement ส่วนเป้าหมายคือ Structured interview และอคติการคัดเลือก — หลักคือ Structured ส่วนการปฏิบัติคือ ผู้สมัครบทบาทเดียวกันได้คําถามหลักเดียวกัน ลําดับ/เวลาใกล้เคียง ขณะที่หลักคือ Job-related ส่วนการปฏิบัติคือ
คําถามมาจาก competency/task/critical incident ไม่ถามเรื่องส่วนตัวที่ไม่เกี่ยว ขณะที่หลักคือ Behavioral ส่วนการปฏิบัติคือ ขอตัวอย่างอดีต เช่น Situation–Task–Action–Result และ probeเท่ากัน Performance management ไม่ใช่การให้คะแนนปลายปี — ลําดับดําเนินงานเริ่มจาก ตกลง role/outcome/behavior/standard แล้วจึง กําหนด measure+evidence+support แล้วจึง check-in/coachต่อเนื่อง แล้วจึง เก็บหลายแหล่งและปรับเมื่อบริบทเปลี่ยน แล้วจึง review self/manager/stakeholderตามงาน แล้วจึง calibrateความสม่ําเสมอ แล้วจึง สนทนา feedback/development/reward แล้วจึง Rating errors, Calibration และการแก้ Performance problem — Errorคือ Leniency/severity ส่วนความหมาย/การลดคือ ให้สูง/ต่ําเป็นนิสัย → anchors, calibration, distribution review—not forced ranking ขณะที่Errorคือ Central tendency ส่วนความหมาย/การลดคือ ให้กลางหมดเพื่อเลี่ยง conflict → evidence/manager skill ขณะที่Errorคือ Recency ส่วนความหมาย/การลดคือ จําเฉพาะปลายรอบ →
KPI และ Balanced Scorecard (BSC) — เรื่องคือ ความหมาย ส่วนKPIคือ ตัวชี้วัดสําคัญของ objective/process/outcomeหนึ่ง ๆ ส่วนBSCคือ กรอบแปลง strategyเป็น objectives/measures/targets/initiativesที่เชื่อมกัน ขณะที่เรื่องคือ ขอบเขต ส่วนKPIคือ เป็นตัววัดรายจุดและมีทั้ง leading/lagging/qualityได้—not เฉพาะระยะสั้น ส่วนBSCคือ ดั้งเดิม 4 มุมมอง: Reward, Compensation และความเสี่ยง Performance-based pay — มิติคือ Internal equity ส่วนหลักคือ งานคุณค่าเทียบเคียงควรอยู่โครงสร้างสมเหตุผลจาก job evaluation ขณะที่มิติคือ External competitiveness ส่วนหลักคือ ตลาด/ภารกิจ/ทักษะขาดแคลนแต่ไม่ไล่ตัวเลขโดยไม่ดู total rewards ขณะที่มิติคือ Individual/team/organization ส่วนหลักคือ เลือกหน่วย rewardตาม interdependenceและ กระบวนการสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง และการประเมินผลการปฏิบัติราชการ — การวางแผนอัตรากําลัง (Workforce Planning) — การวางแผนอัตรากําลังคือกระบวนการที่ส่วนราชการวิเคราะห์และกําหนดจํานวนบุคลากรที่จําเป็นต้องใช้ในการปฏิบัติภารกิจขององค์กร
กระบวนการสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง และการประเมินผลการปฏิบัติราชการ › กระบวนการสรรหาและคัดเลือก (Recruitment & Selection) ภาครัฐ — หลักการและแนวคิด — การสรรหาและคัดเลือกในภาครัฐยึดหลักระบบคุณธรรม (Merit System) เป็นแกนกลาง ซึ่งหมายความว่าการรับบุคคลเข้ารับราชการต้องพิจารณาจากความรู้ความสามารถและความเหมาะสมของบุคคล ไม่ใช่การอุปถัมภ์ กระบวนการสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง และการประเมินผลการปฏิบัติราชการ › ระบบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ (Performance Appraisal) — หลักการและความสําคัญ — การประเมินผลการปฏิบัติราชการเป็นกลไกสําคัญในการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ มีวัตถุประสงค์หลักสามประการ ได้แก่ หนึ่ง เพื่อวัดผลสัมฤทธิ์ของการทํางานและสะท้อนให้ข้าราชการทราบว่าตนเองทํางานได้ดีเพียงใด กระบวนการสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง และการประเมินผลการปฏิบัติราชการ › ระบบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ (Performance Appraisal) — องค์ประกอบของการประเมินผลการปฏิบัติราชการ — การประเมินผลการปฏิบัติราชการในปัจจุบันประกอบด้วยองค์ประกอบสองส่วนหลัก (มักออกสอบ) ได้แก่ ส่วนที่หนึ่ง: ผลสัมฤทธิ์ของงาน (Performance Results)
กระบวนการสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง และการประเมินผลการปฏิบัติราชการ — ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management System: PMS) — ระบบบริหารผลการปฏิบัติงานหรือ PMS เป็นแนวคิดที่กว้างกว่าการประเมินผลเพียงอย่างเดียว PMS ครอบคลุมวงจรทั้งหมดตั้งแต่การวางแผน การติดตาม การประเมิน ไปจนถึงการพัฒนาบุคลากรต่อเนื่อง ซึ่งมักเรียกว่าวงจร PDCA ของการบริหารคน กระบวนการสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง และการประเมินผลการปฏิบัติราชการ › ระบบจําแนกตําแหน่งตามสมรรถนะหลัก (Competency-Based) — แนวคิดสมรรถนะ (Competency) — สมรรถนะ คือชุดของความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะ (Attribute) ที่ส่งผลให้บุคคลปฏิบัติงานในตําแหน่งหนึ่ง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูง แนวคิดนี้มาจากนักจิตวิทยาชาวอเมริกัน David McClelland กระบวนการสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง และการประเมินผลการปฏิบัติราชการ › ระบบจําแนกตําแหน่งตามสมรรถนะหลัก (Competency-Based) — การนําสมรรถนะมาใช้ในระบบบริหารทรัพยากรบุคคล — สมรรถนะถูกนํามาใช้เป็นเครื่องมือในกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลหลายด้าน ในด้านการสรรหาและคัดเลือก จะใช้กําหนดเกณฑ์ในการพิจารณาความเหมาะสมกับตําแหน่งในขั้นตอนสัมภาษณ์ (ภาค ค.)
กระบวนการสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง และการประเมินผลการปฏิบัติราชการ › ระบบจําแนกตําแหน่งตามสมรรถนะหลัก (Competency-Based) — การกําหนดระดับสมรรถนะตามระดับตําแหน่ง — สมรรถนะแต่ละด้านมีการกําหนดระดับ (Level) ที่คาดหวังตามระดับตําแหน่ง ตําแหน่งระดับสูงจะต้องแสดงออกซึ่งสมรรถนะในระดับที่ซับซ้อนและครอบคลุมกว่าตําแหน่งระดับปฏิบัติงาน ตัวอย่างเช่น กระบวนการสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง และการประเมินผลการปฏิบัติราชการ — ความเชื่อมโยงระหว่างระบบต่าง ๆ ในบทนี้ — กระบวนการทั้งหมดที่กล่าวมาในบทนี้ไม่ได้ทํางานแยกส่วนกัน แต่เชื่อมโยงกันเป็นวงจรต่อเนื่อง การวางแผนอัตรากําลังที่ดีเป็นจุดเริ่มต้นที่ทําให้รู้ว่าต้องสรรหาคนแบบใดและจํานวนเท่าใด การสรรหา การคัดเลือก การประเมิน และค่าตอบแทนจึงเป็นระบบต่อเนื่องที่ต้องใช้เกณฑ์เกี่ยวกับงานและหลักฐานหลายด้าน หากช่วงใดคลาดเคลื่อน ความผิดพลาดจะส่งต่อไปทั้งวงจร เช่น การกําหนดงานไม่ชัดทําให้เลือกคนผิด วัดผลงานผิด และให้รางวัลแก่พฤติกรรมที่ไม่ตอบภารกิจ
| เครื่องมือ | หน้าที่หลัก | หลักควบคุม |
|---|---|---|
| Recruitment | สร้างกลุ่มผู้สมัครที่เหมาะสมและเข้าถึงได้ | สื่อสารเงื่อนไขจริงและเปิดโอกาสอย่างเป็นธรรม |
| Selection | ประเมินและเลือกบุคคลตามคุณลักษณะที่งานต้องใช้ | ใช้เกณฑ์ล่วงหน้า แบบประเมินมีโครงสร้าง และหลักฐานหลายแหล่ง |
| Performance management | ตกลงเป้าหมาย สนับสนุน ติดตาม ทบทวน และพัฒนา | วัดทั้งผลลัพธ์ พฤติกรรม คุณภาพ และสิ่งที่บุคคลควบคุมได้ |
| Balanced Scorecard | จัดวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดให้สมดุลตามยุทธศาสตร์ | ตรวจความสัมพันธ์เชิงเหตุผลและไม่ใช้ตัวเลขเดียวแทนผลงานทั้งหมด |
เนื้อหาสรุปนี้จัดทำขึ้นเพื่อการศึกษาส่วนบุคคล ห้ามคัดลอก ทำซ้ำ หรือนำไปใช้เพื่อวัตถุประสงค์ทางการค้าโดยไม่ได้รับอนุญาต